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第二十九章 新老观念的冲突（第2页）

这场由麦克纳马拉他们掀起的以数据分析、市场导向，以及强调效率和管理控制为特征的管理变革注定会是一个长期的过程。

虽然两个月后，哈佛大学的课题组就提交了一份初步的公司管理改革方案报告，但约翰并没有完全采纳，而是在加利福尼亚的洛杉矶分部搞了一个试点。

在那里，他们扩展了主计长的职能，使之承担起从事计划、预测以及进行数量分析的职责，建立了评价业务部门绩效和监控业务部门运作的标准，重新定义了财务部门的功能，将其重点从审计、会计、现金管理等传统领域，转向持续不断地评估公司的成本、价格和利润、经销与服务的效率，以及长期规划和重大资本投资的财务分析。

当一年后，这场管理改革的效果初步显露出来的时候，所有的公司管理层都为之震惊。

洛杉矶分部的运营成本被压缩了三分之一，运输效率却足足增长了一倍。

最终在公司董事会上，麦克纳马拉用详实的数据对比说服了所有公司高层。

新的管理方式开始在全公司内实行，麦克纳马拉也成为了公司新成立的系统分析办公室的主任。

当然，这些都是1939年以后的事了。

在1938年的2月这会儿，麦克纳马拉还带着一帮哈佛学生在公司里为测量从“仓储中心调出一件货物的平均时间”

到“每吨货物的百公里运输平均损耗”

这样的数据而忙碌着。

而约翰本人，则陷入了另外一场“新老观念冲突”

之中。

这场“新老观念冲突”

的双方是亨利·福特与埃德塞尔·福特这对父子俩。

约翰不过是倒霉的殃及池鱼罢了。

在一年前，约翰的“福特计划”

因为班奈特的阻挠和底特律汽车工人罢工事件沉沙折戟后，很长一段时间他都和埃德塞尔断了联系。

不过在联邦快递公司的名气越来越大后，埃德塞尔再次主动找到了约翰想再续前缘。

因为现阶段私人业务的市场还太小，约翰没打算为这点蚊子肉和美国邮政署撕破脸。

所以一直以来，联邦快递公司推行的都是CRM客户管理模式，力求与大企业建立稳定的战略合作关系。

这样做的效果非常不错，公司业务发展的很快。

而且，这种做法还有一个隐藏的好处。

在未来全球化市场的驱动下，这些大企业迟早会走出美国的。

到时候，在利益捆绑链条的作用下，联邦快递全球化战略的实施会更加容易。

因为这些跨国公司就像是一艘旗舰，在它的“联合舰队”

中，当然不希望有破旧的“机帆船”

。

前世的航运巨头马士基集团就是如此，他们与宜家、耐克、阿迪达斯、米其林轮胎这些跨国公司形成了稳定的全球协议。

这些公司的业务开展到哪里，马士基物流的业务就能延伸到哪里。